Fungerar svenskt ledarskap utomlands?
Samma intention, olika tolkning
De flesta chefer vill göra ett bra jobb. De vill att deras medarbetare ska trivas, prestera och utvecklas. Den intentionen är sällan problemet.
Problemet uppstår när beteendet som uttrycker intentionen tolkas på ett sätt som inte var avsett.
En chef som involverar sina medarbetare i beslut vill signalera delaktighet. I vissa kulturer uppfattas det precis så. I andra kulturer uppfattas det som att chefen är osäker, saknar mandat eller helt enkelt undviker att ta ansvar. Medarbetarna väntar på ett beslut. Chefen väntar på input. Ingen av dem förstår varför ingenting händer.
Det är ett tolkningsproblem – och det uppstår oftast utan att någon lägger märke till det förrän efteråt.
Vad som tolkas och vad som avses
Ledarskap kommuniceras sällan enbart genom ord. Det kommuniceras genom beteenden, genom vad som sägs och vad som lämnas osagt, genom hur beslut fattas och hur problem hanteras.
Det som i en kultur signalerar närvaro och engagemang kan i en annan signalera intrång och kontroll. Det som signalerar tydlighet och riktning kan signalera rigiditet och brist på tillit.
En chef som ger tydliga instruktioner kan uppfattas som trygg och kompetent. Eller som auktoritär och ointresserad av medarbetarnas erfarenhet. Vilket av dessa beror inte på instruktionerna i sig, utan på vad instruktioner betyder i just det sammanhanget.
Det är därför det är svårt att bara läsa på om en kultur och sedan anpassa sig. Att veta att japanska arbetsplatser ofta är mer hierarkiska än svenska hjälper dig förstå något på ett övergripande plan. Det hjälper dig inte nödvändigtvis att förstå vad som hände i det specifika rummet med de specifika personerna den dagen.
Sammanhanget är inte en bakgrund – det är en del av situationen
När vi pratar om ledarskap pratar vi ofta om ledaren: vad ledaren gör, hur ledaren kommunicerar, vilka egenskaper ledaren har. Det är förståeligt. Men det riskerar att missa något centralt.
Ledarskap sker alltid i ett sammanhang. Det sammanhanget påverkar vad som är möjligt, vad som förväntas och hur beteenden tolkas. En chef som fungerar utmärkt i ett sammanhang behöver inte fungera lika bra i ett annat – inte för att chefen plötsligt blivit sämre, utan för att förutsättningarna är andra.
Det gäller när man leder i andra länder. Men det gäller också när en chef byter organisation, när en grupp förändras eller när en verksamhet går igenom en omstrukturering. Sammanhanget skiftar hela tiden, och med det skiftar också vad som fungerar.
En chef som förstår det ställer andra frågor. Inte bara "vad ska jag göra?" utan "vad betyder det jag gör i det här sammanhanget?"
Vad det innebär i praktiken
Det finns inga universella svar på hur ledarskap ska se ut i olika kulturer. Människor inom samma kultur är inte likadana. Organisationer inom samma land fungerar inte likadant.
Det som däremot verkar göra skillnad är förmågan att observera vad som faktiskt händer – inte bara vad man hade tänkt sig att det skulle hända. Att märka när reaktionerna inte stämmer med intentionerna. Att vara nyfiken på varför, i stället för att anta att det är något fel på mottagaren.
En chef som reste till ett kontor i ett annat land berättade om hur hennes sätt att leda möten skapade förvirring. Hon var van vid öppna diskussioner, att folk avbröt varandra, att idéer bollades i stunden. Det upplevde hon som energi och engagemang. Gruppen hon ledde upplevde det som kaos och brist på respekt.
Det tog ett tag innan hon förstod vad som hände. Inte för att hon inte var uppmärksam, utan för att hon tolkade tystnaden i rummet som ointresse. Det var det inte. Det var ett annat sätt att visa respekt.
Ledarskap handlar kanske mindre om att hitta rätt stil och mer om att förstå sammanhanget man leder i.
Svenska ledare brukar beskrivas som konsensusinriktade, coachande och icke-hierarkiska. Det framställs ofta som en styrka – och i många sammanhang är det det. Men styrka i ett sammanhang är inte automatiskt styrka i ett annat.
Det intressanta är att vi sällan märker hur djupt våra egna ledarskapsvanor sitter förrän de slutar fungera. Inte för att vi gör något fel, utan för att de tolkas i ett sammanhang vi inte riktigt förstår ännu. Vad händer egentligen när ett välmenande ledarskap möter ett annat sammanhang?