Kategori: Ledarskap

  • Hem » Ledarskap
öka motivationen
i IBL, Ledarskap

Öka motivationen med ett ledarskap som baseras på tillit

Ett tydligt bevis på en effektiv organisation är motiverade medarbetare. Och för att en kollega ska känna motivation krävs det tillit – både för ledningen och chefernas förmåga att lita på sina medarbetare. Med ett tillitsbaserat ledarskap kan du öka arbetsmotivationen och skapa välmående och framgångsrika team.

Intent-Based Leadership (IBL) är en ledarskapsmodell som fokuserar på att skapa en arbetsmiljö där medarbetarna är självgående och motiverade att nå organisationens mål. Som ledare vill du utveckla team som producerar i världsklass. Men du vill också att dina medarbetare ska må bra. Ett IBL-ledarskap hjälper dig att skapa en miljö där människor kan komma till sin rätt och uppnå hela sin intellektuella potential. Detta blir möjligt när alla är motiverade och vet vad de ska göra.

IIntent-Based Leadership kan användas framgångsrikt på flera sätt

Som ledare har du en rad verktyg som kan öka arbetsmotivationen hos alla i teamet.

  • Tydliggör syfte och mål: Kommunicera tydligt organisationens syfte och mål till teamet. När medarbetarna förstår det övergripande syftet blir det lättare för dem att känna sig engagerade och motiverade.
  • Förklara avsikten bakom uppgifter: När du tilldelar arbetsuppgifter, prata inte bara om vad som ska göras, utan också varför detta är viktigt. Detta hjälper medarbetarna att koppla sina individuella uppgifter till organisationens övergripande mål.
  • Skapa autonomi: Ge medarbetarna befogenhet att fatta beslut och ta ansvar för sina arbetsuppgifter. Ansvar för resultat skapar ofta motivation.
  • Skapa en kultur av tillit: Bygg förtroende och tillit genom att visa att du tror på dina medarbetares förmåga att utföra sina uppgifter. Undvik mikrohantering och tillåt initiativ.
  • Främja lärande och utveckling: Erbjud möjligheter för medarbetarna att utveckla sina färdigheter och kompetenser. När de känner att de kan växa och utvecklas inom organisationen blir de mer motiverade.
  • Ge feedback: Feedback stärker relation och motivation. Regelbunden feedback hjälper medarbetarna att förstå hur de kan förbättra sitt arbete.
  • Fira framgångar: Uppmärksamma och fira både individuella och teamframgångar. Detta skapar en positiv arbetsmiljö och stärker motivationen genom att erkänna och belöna insatser.
  • Lyssna och var öppen: Skapa en kultur där medarbetarna känner sig hörda, sedda och bekräftade. Om deras idéer och åsikter tas på allvar får de en känsla av delaktighet, vilket ökar deras motivation att bidra. 

Vill du vässa ditt tillitsbaserade ledarskap med en IBL-utbildning?

Varje arbetsplats behöver engagerade medarbetare som bidrar med hela sin tankekraft. Detta ställer krav på dagens ledare. Ett tillitsbaserat ledarskap kan driva organisation framåt och hjälpa dig att utveckla innovativa team. Tillsammans skapar ni en arbetsmiljö som drivs av motivation och som mer effektivt kan få er att nå gemensamma mål.

Läs mer om IBL – Intent Based Leadership

Reaktiv vs Proaktiv
i Ledarskap, UGL

Hitta balansen mellan ett reaktivt och proaktivt ledarskap

Styr du oftast dina beslut utifrån dina värderingar? Då har du troligen ett mer proaktivt ledarskap. Ifall du lätt påverkas av känslor har du snarare ett reaktivt förhållningssätt i många situationer. Det behöver inte enbart vara negativt, men nyckeln till ett effektivt ledarskap handlar om att hitta balansen. 

Ett proaktivt uttryckssätt innebär att jag tar initiativ och agerar i förväg för att påverka en situation eller förhindra potentiella problem. Ett reaktivt förhållningssätt innebär att agera i respons på något som redan har inträffat. 

Vi är proaktiva till vår natur

Vi människor har känslor, men vi är inte identiska med dem. Vi har tankar, men vi kan välja att inte identifiera oss med dem. Vi kan ställa oss vid sidan av oss själva och göra medvetna val. Vi kan ta initiativet över våra handlingar och vara proaktiva. Om vi snarare låter vårt känsloliv styras av andra människors beteende, eller om vi lätt påverkas av omgivningens svagheter, då riskerar vi att bli alltför reaktiva ledare. 

Reaktiva ledare kan vara en styrka i ett förändringsarbete

Ett reaktivt förhållningssätt kännetecknas av en brandkårsmentalitet, där vi identifierar ett problem först när det uppstår. Ur ett mänskligt perspektiv kan det liknas vid följande exempel:

  • Alla kör för fort på motorvägen. Därför kör jag också fort.
  • Det är chefens fel att stämningen är så här
  • På min förra arbetsplats fick vi aldrig säga vad vi tyckte. Därför vill jag inte prata inför en grupp.

Att ha ett reaktivt förhållningssätt behöver inte vara negativt. Ibland är det nödvändigt att snabbt anpassa sig till förändringar eller hantera oväntade problem. Däremot kan en överdriven användning av ett reaktivt förhållningssätt leda till att vi hamnar i ständig krisbekämpning. Vi missar möjligheterna till långsiktig planering och strategiskt tänkande.

Proaktiva ledare driver ofta företag framåt. 

Som proaktiva människor är vi värderingsstyrda och påverkas inte av andras känslor och dåliga beteenden, utan vi agerar utifrån vad som är bäst för ändamålet. Här är några exempel på fördelar som kännetecknar ett proaktivt förhållningssätt:

  • Förutseende: När vi har ett proaktivt förhållningssätt är vi benägna att identifiera möjligheter och utmaningar innan de blir akuta. Vi planerar och agerar i förväg för att undvika problem eller maximera positiva resultat.
  • Initiativtagande: Som proaktiva individer tar vi initiativ och ansvar för att påverka vårt eget öde. Vi är inte passiva observatörer utan aktiva deltagare i våra egna liv och arbeten.
  • Problemförebyggande: Genom att vara proaktiv kan jag implementera åtgärder och strategier för att förebygga problem innan de uppstår. Detta kan minska behovet av reaktivt agerande i krissituationer.
  • Ansvarstagande: Med ett proaktivt förhållningssätt tar jag ansvar för mina handlingar och beslut. Jag har kontroll över mina val och är medveten om dess konsekvenser.
  • Långsiktig planering: Ett proaktivt förhållningssätt innebär ofta att tänka långsiktigt och strategiskt. Det handlar om att sätta mål och arbeta mot dem över tid, snarare än att endast fokusera på omedelbara behov. 
  • Förändringsberedskap: Som proaktiv människa är jag mer öppen och ser förändringar som möjligheter snarare än hinder. De är beredda på att anpassa sig till nya omständigheter. 

Så hittar du balansen mellan reaktivitet och proaktivitet

En väsentlig egenskap hos proaktiva människor är att hålla tillbaka en impuls under en värdering. Detta går att träna upp. Givetvis måste vi ta hänsyn till olika människors mognadsnivå och inte behandla alla lika. Men det vi alltid kan göra är att bekräfta och bejaka den egna initiativförmågan. Det finns flera värden med att träna upp ett proaktivt förhållningssätt:

  • Vi kan välja vår reaktion i bestämda situationer
  • Vi kan skapa rätt förhållanden, dvs ta initiativet
  • Vi kan ta ansvar för att något ska hända, inte bara låta saker ske
  • Vi kan hjälpa andra att ta sitt ansvar, om vi gör det bekräftande snarare en nedsättande

Att hitta en balans mellan reaktivitet och proaktivitet är en nyckel till effektivt beslutsfattande och hantering av olika situationer. I ledarskapsutbildningar som UGL (Utveckling Grupp Ledare) får du träning i detta. Ett viktigt mål med UGL är att du ska få verktyg att utveckla din grupp till att bli mer produktiv genom bättre samarbete. 

Reflektion
i Ledarskap, UGL

Reflektera mera för ett utvecklande ledarskap

Ett värdefullt verktyg för ditt ledarskap är reflektion. När vi reflekterar i lugn och ro kan vi lättare upptäcka mönster vi vill undvika. Både som ledare och medarbetare i gruppen. Låt oss reflektera en stund över hur viktig detta är – och ge några konkreta verktyg som hjälper dig att skapa en rutin för reflektion. 

När vi är stressade och mitt uppe i något blir det svårt att se och förstå våra beteenden. Om vi istället reflekterar när vi är mer fokuserade tränar vi oss i att tänka lösningsorienterat, med en ambition till ständig utveckling. Vad kunde vi ha gjort bättre? Vad höll oss tillbaka?

Viljan till förbättring är centralt

Genom att reflektera över en situation eller konflikt kan vi upptäcka att det finns en annan väg som är mer meningsfull. Samtidigt är det viktigt att du VILL byta sätt, gå en annan väg. Inom prestationspsykologi har ”jag vill” en helt annan styrka än ”jag måste”. Om du alltid vill utveckla och förbättra dig kommer du också att göra det. Du lever ditt liv, du är din egen regissör. Du är i förarstolen.

Reflektera – en konkret utmaning över tid

Du kan uppnå en framgångsrik reflektion genom att använda fyra enkla frågeställningar. Det är dock viktigt att du ger dig själv tid, så denna utmaning sträcker sig över 180 dagar. 

  • Vad var bra med gårdagen?
  • Vad hade kunnat göra gårdagen bättre?
  • Vad kommer att göra denna dag framgångsrik?
  • Vilka två, tre styrkor, talanger eller kvaliteter vill jag lyfta fram idag?

Fråga 1 och 2: Vad var bra med gårdagen och vad hade kunnat göra den bättre?

Med regelbunden reflektion kan du påverka hjärnan positivt. Tack vare en så kallad Appreciative Inquiery kan du träna hjärnan att alltid hitta något som är lyckat, något som fungerar. Ganska snabbt vänjer du dig vid att leta efter det som varit bra, såväl i ditt eget beteende som hos medlemmarna i gruppen. 

Fråga 3: Vad kommer att göra denna dag framgångsrik?

Tvinga dig själv att sätta mål för vad som gör en dag framgångsrik för dig. Förklara för dig själv vad du skulle bedöma som framgångsrikt, till exempel att du sätter ned foten vid ett beslut du inte är nöjd med, vilket resulterar att ni fattar ett bättre beslut. Genom att reflektera över den dag du har framför dig kan du rigga systemet så att du vinner. Du kan bygga relationer och utveckla dig själv genom att skriva ner vilka små steg eller initiativ som skulle göra just denna dag till ett steg i rätt riktning.

Fråga 4: Vilka två, tre styrkor, talanger eller kvaliteter vill jag lyfta fram?

Denna fråga hjälper dig att reflektera över vad du ska åstadkomma under dagen. Samtidigt säger du underförstått att du är en talangfull människa med styrkor och kvaliteter som är unika för dig. Genom att sortera fram vilka av dina styrkor, talanger eller kvaliteter som kommer att hjälpa dig bäst under dagen kan du skapa en framgångsrik dag. Är det din empati? Din förmåga att fokusera? Din suveräna förhandlingstaktik?

Hitta din grej för att skapa en rutin.

En nyckel till framgång är att reflektera regelbundet. En del reflekterar innan de somnar. Andra på vägen till jobbet. Vad fungerar bäst för dig? Kanske kan du ha dina reflektionspapper på nattduksbordet och reflektera innan du går upp ur sängen? Det viktigaste är att du hittar din rutin. Fånga ett naturligt tillfälle som du kan upprepa med enkelhet, så att din reflektion blir en naturlig del av ditt liv. 

Utveckla en rutin för hela gruppen.

Om alla medarbetare reflekterar utifrån en positiv, lärande ambition att förbättras så kommer det leda till att hela företaget utvecklas oerhört positivt. Som ledare bör du uppmana varje medarbetare att skapa en vana, samtidigt som du utvecklar rutiner för hela gruppen att reflektera tillsammans.

Ett bra underlag för reflektion är att förstå feedback.

Som ledare får du hela tiden signaler från din medarbetare som hjälper dig att förstå en situation bättre. Genom att vara nyfiken på frågornas natur får du ett bra underlag för reflektion. I ett utvecklande ledarskap är det också viktigt att alla i gruppen blir hörda.

  • Frågor som startar med Vad
    Dessa ställs när folk försöker få mer information från dig. Kanske har du kommunicerat på en för hög nivå? Eller så kan det vara några djupare tänkare i ditt team som vill engagera sig och lära sig mer.
  • Frågor som startar med Varför
    Om du får ”varför”-frågor har du kanske du inte varit tillräckligt tydlig? Ta tillfället i akt att reflektera över dessa frågor och se till att de har klarhet innan du går vidare. När ditt team känner till din avsikt kan ni tillsammans fatta välgrundade beslut som följer din logik.
  • Frågor som startar med Hur
    Med dessa frågor vill människor veta vilka strategier och åtgärder du ser framför dig. Om frågorna ställs med en viss skepsis så kan det vara att de inte köpt in sig på ditt tillvägagångssätt. Eller så vill de veta hur de kan hjälpa dig att gå från vision till verklighet.
  • Frågor som startar med Vem
    Här är dina kollegor nyfikna på vem som påverkas av situationen. Vem har du frågat om råd? Vilka förväntningar har du på ditt team? Det är viktigt för dina medarbetare att förstå vilka relationer de behöver odla eller bygga.

Hur reagerar du när du får frågor? 

Om du är öppen för frågor blir de aldrig kritik för dina beslut eller handlingar. Medarbetare som ställer frågor kan validera vårt tänkande, kontrollera att vår logik är sund eller vilja veta mer om vår avsikt. Vi behöver fler frågor om vi vill leverera värde tillsammans.

Svarar du direkt på en fråga eller ber du om att få reflektera över den? Gör det nästa gång och upptäck skillnaden! I varje utvecklande ledarskap kan reflektion hjälpa hela gruppen.

Källa
Patrick Stahl – ”Reflektera”

Feedback
i Arbetsplats, Ledarskap

Ta rätt steg på feedbacktrappan!

Tema feedback – del 2 av 2

En god feedback-kultur berör alla, inte bara chefer och medarbetare. Rätt hanterat hjälper den alla att utvecklas i sina roller, vilket i sin tur får direkt påverkan på hela företaget. Samtidigt visar forskning att endast ca 30% av den feedback vi ger leder till ett förändrat beteende hos mottagaren. I del 2 av vår artikelserie kring feedback går vi igenom feedbacktrappan – en effektiv metod för att nå framgång.

Här kan du läsa del 1 – Bygg upp en feedback-kultur i organisationen

Det är lätt att ta emot feedback på ”fel” sätt.
Feedback är en aktiv process av tvåvägskommunikation där den information som ges framkallar olika reaktioner hos oss mottagaren. Till exempel blir vi lätt stressade om vi inte förstår något. Vår hjärna är reaktiv och tolkar snabbt ovisshet som hot, vilket kan trigga vårt försvarssystem. Här blir feedback-trappan en bra metod.

Feedbacktrappan består av fem steg:
1. Förkasta
2. Försvara
3. Förklara
4. Förstå
5. Förändra/Förbli

Som mottagare reagerar vi olika på varje steg. 
På de första tre stegen är vår attityd att slå ifrån oss feedback, även om den är konstruktiv. Det är först på de sista trappstegen, förstå och förändra/förbli, som vi kan ta åt oss det som sägs. På sista trappsteget kan vi fatta beslut och åstadkomma en förändring.

Läs även om hur tillitsbaserat ledarskap kan utveckla dig och din organisation.

Steg 1 – Förkasta

  • Slår ifrån sig feedbacken
  • Förnekande
  • Attityd: Detta berör inte mig!
  • Reaktion: Nej, så kan det inte vara!

På steg 1 är det vanligt att vi slår ifrån oss och förnekar problem. Vi förkastar feedbacken, oavsett hur och när den ges. Inte sällan är reaktionen stark och vi kan känna oss hotade och vilja fly. 

Tips när du ger feedback:
Låt mottagaren smälta informationen en stund och ta sedan upp frågan igen. Var konkret och tydlig i ditt budskap. Använd endast information som är relevant och aktuell.

Steg 2 – Försvara

  • Slår ifrån sig feedbacken
  • Försvarar sig
  • Attityd: Det är inte mitt ansvar/Det tar jag inte ansvar för…
  • Reaktion: Det berodde inte på mig, utan… / Det var inte mitt fel, utan…

På andra steget är det vanligt att vi flyr genom att försvara oss. Själva sakförhållandet bortförklaras, inte sällan på ett aggressivt sätt. Vi kan erkänna att det finns ett problem men att det inte är vårt ansvar. När vi hamnar i försvarsställning är vi inte mottagliga för informationen. Här behöver vi försöka lyssna på vad som sägs, inte hur det sägs. 

Tips när du ger feedback:
Förstå att mottagarens försvarsposition ofta är en spontan reaktion, inte ett aktivt val. Fokusera på budskapet och håll fast vid det du sagt. Förklara åter ditt syfte med feedbacken. Ställ frågor för att försäkra dig att mottagaren förstått. Du kan behöva upprepa vad du sagt. 

Steg 3 – Förklara

  • Slår ifrån sig feedbacken
  • Erkänner sakförhållanden
  • Ger en rimligare förklaring
  • Attityd: Det är sant, men…
  • Reaktion: Gömmer sig bakom fakta

Tredje steget är det vanligaste. Vi erkänner att det finns ett sakförhållande eller ett problem, men är måna om att ge kompletterande perspektiv och förklaringar, återigen för att skydda oss själva. För den som ger feedbacken är detta en svår situation eftersom det kan verka som att vi förstått. 

Tips när du ger feedback:
Ställ frågor för att försäkra dig om att informationen nått fram. Försök fokusera på att skapa en trygg och tillitsfull situation för att mottagaren ska kunna gå vidare upp i trappan.

Steg 4 – Förstå

  • Tar till sig informationen
  • Accepterar sakförhållandet
  • Attityd: Kan du förklara en gång till vad som kan förbättras?
  • Reaktion: Ställer frågor eller lyssnar under tystnad.

På det fjärde steget är vi redo att acceptera den konstruktiva feedback som ges. Vi ställer ofta frågor för att ringa in problemet. Dessa kan handla om hur vi kan förbättra situationen eller vad som skulle kunna göras annorlunda.

Tips när du ger feedback:
Mottagaren vill förstå ditt perspektiv. Säkerställ den trygga och tillitsfulla miljön.

Steg 5 – Förändra/Förbli

  • Tar till sig informationen
  • Är villig att göra förändringar och ser perspektivet hos den som ger feedback
  • Attityd: Jag gör ett eget, medvetet val. 
  • Reaktion: Handling

I en god feedback-kultur når vi alltid det femte och sista steget. Här försöker vi bearbeta det som sagts efter att ha lyssnat aktivt och ställt frågor. Vi är nu redo att ta tag i eventuella problem och åstadkomma förbättring och förändring – om vi tycker att det behövs. Vi tar in all information och är klar över vilka konsekvenser som finns. Vi känner att dessa går att påverka, och det i sig känns tryggt och tillitsfullt. 

Tips när du ger feedback:
Lyssna aktivt på mottagarens frågor och tankar runt din feedback. Fastställ att dina perspektiv även är mottagarens.

God feedback-kultur ger goda resultat

Det tål att upprepas; rätt hanterat kan feedback ha en direkt positiv påverkan på resultatet i en organisation. Alla berörs, och alla behöver hela tiden träna på att ge och ta emot feedback. 

Genom att bygga en feedback-kultur och gå uppför feedbacktrappan kommer både chefer och medarbetare att växa och utvecklas. Och företaget med dem! 

Nyfiken på utvecklande ledarskap? Läs mer och anmäl dig till vår kurs UGL här.

Källor
Eva Hamboldt – ”Feedback-revolutionen”
Elizabeth Kuylenstierna – ”Framgång med feedback”
Lena Skogholm – ”10 tips för att ge tydlig feedback”
Försvarshögskolan ”UGL”

i Arbetsplats, Ledarskap

Bygg upp en feedback-kultur i organisationen

Tema feedback – del 1 av 2

Har du tänkt på att feedback betyder ”föda åter”? Feedback är en spegling av en annan persons beteende, och det går ut på att ge en kollega föda för att växa och utvecklas. På alla företag är det viktigt att skapa en feedback-kultur så att varje medarbetare kan utvecklas och känna delaktighet. I del 1 av vår artikelserie kring feedback går vi igenom de viktigaste grunderna för att ge och ta emot feedback. 

Läs även gärna del 2 – Ta rätt steg på feedbacktrappan

Grunden för att skapa en god feedback-kultur som stimulerar till utveckling handlar om att regelbundet ge och te emot positiv feedback. Detta berör alla i organisationen. Förutom att en feedback-kultur hjälper alla att utvecklas i sina roller så bygger den en social samhörighet. Utveckling handlar ofta om beteendeförändringar och för att göra dessa förändringar krävs medvetenhet och motivation. Forskning från olika psykologiska inriktningar visar att olika former av positiv återkoppling påverkar vår motivation starkast. När vi lyckas med något, når våra mål eller andra visar uppskattning blir vi mer motiverade. En tydlig struktur för feedback kan därför ha direkt påverkan på organisationens resultat.

Är du nyfiken på utvecklande ledarskap? Läs mer här!

Att ge feedback måste alltid ske med goda intentioner

Feedback pågår ständigt i vår kommunikation på olika sätt. Förutom orden vi säger så ger vi varandra respons genom ansiktsmimik, tonläge och kroppsspråk. Du som ger feedback ska vilja personen väl och använda din feedback som ett verktyg för att få hen att växa och utvecklas.

Samtidigt visar forskning att endast ca 30% av den feedback vi ger leder till ett förändrat beteende hos mottagaren. Därför är det viktigt att tänka igenom hur du ska ge din feedback. Här är konkreta tips:

Ge feedback i en tillitsfull miljö 
Skapa en situation där den som tar emot känner sig trygg.

Var så konkret som möjligt
Undvik att generalisera i din feedback. I stället för ”bra jobbat” säg: ”Tack för att du tog fram och bearbetade underlaget till presentationen på ett så bra sätt.” Ibland räcker det med ännu kortare beröm; ”tack för hjälpen med presentationen.” 

Välj rätt tillfälle och rätt mängd
Om du samlat på dig flera saker som du irriterat dig på, då är det lätt hänt att allt kommer ut vid ett och samma tillfälle. Det blir sällan bra. Försök att ge aktuell feedback så att både du och mottagaren har den färskt i minnet.

Ge mottagaren möjlighet att ställa frågor
Det kan vara tydligt för dig vad du har att säga, men ge tid och rum för mottagaren att ställa frågor. Ibland kan det behövas ett förtydligande. 

Anpassa leveransen av feedback till mottagaren
Vissa tycker det är fantastiskt att få positiv feedback inför andra, medan vissa tycker det är direkt obehagligt. Prata om hur ni ska arbeta med feedback tillsammans.

Följ upp!
All feedback behöver en uppföljning. Har den lett till önskat förändrat beteende, om det var önskvärt? Har mottagaren tagit till sig informationen? Kändes det tryggt för båda parter, att både ge och ta emot feedbacken?

Undvik vissa stoppord!
Men – tar bor effekten av det positiva du säger
Man – säg inte man om du menar jag
Måste – uppfattas negativt och tar mer energi än det ger
Inte – tala om vad du vill i stället
Varför – lockar fram försvarsställning och negativa svar

Gör feedbacken till ett meningsfullt samtal.
Skapa förutsättningar för att möta varandra, istället för att ge känslan av du utvärderar en medarbetare. Meningsfulla samtal ger förutsättningar för verkliga möten och relationsbyggande. Dessa kan vara mer utvecklande då de inte fokuserar specifikt på en prestation eller ett resultat. 

Att ta emot feedback är en lärande process i sig.

Feedback kan upplevas som lika svårt att ta emot som att ge. Det är en aktiv process av tvåvägskommunikation där informationen som ges framkallar olika reaktioner hos mottagaren. Till exempel blir vi lätt stressade om vi inte förstår något. Vår hjärna är reaktiv och tolkar snabbt ovisshet som hot, vilket kan trigga vårt försvarssystem. Här kan en tydlig process vara bra att luta sig mot:

Feedback ska inte förväxlas med kritik. 
All feedback är bra verktyg för både utveckling och nya möjligheter. Sen inte feedback som kritik, utan som en chans till positiv förändring.

Fokusera på vad. Inte hur.
Lyssna till vad personen säger och inte hur personen säger det. Sätt dig in i den andres perspektiv. Försök skilja på sak och person.

Ställ frågor!
För att inte hamna i en försvarsposition, ställ frågor för att bättre förstå vad personen vill förmedla

Anteckna!
En del feedback kan du behöva reflektera över. Genom att ta anteckningar kan du bättre komma ihåg vad som sägs, och dessutom får du tid att fundera på saken. 

Var i feedbacktrappan befinner sig medarbetaren?
För att lyckas med feedback finns en effektiv metod, en trappa med tydliga steg. Genom att förstå var på feedbacktrappan mottagaren befinner sig kan du utforma feedbacken därefter. Målet är alltid att nå det översta steget. 

Vill du få fler redskap för att förbättra din organisation? Anmäl dig till vår ledarskapsutbildning inom Intent Based Leadership.

Mer läsning – Tema Feedback:
Läs gärna nästa artikel, del 2 i vårt tema kring feedback – Ta rätt steg på feedbacktrappan.

Källor
Eva Hamboldt – ”Feedback-revolutionen”
Elizabeth Kuylenstierna – ”Framgång med feedback”
Lena Skogholm – ”10 tips för att ge tydlig feedback”
Försvarshögskolan ”UGL”

i Arbetsplats, IBL, Ledarskap

Varför uppstår konflikter på jobbet?

Ingen arbetsplats är befriad från konflikter. Det kan låta illavarslande, men faktum är att även en sund arbetsmiljö har utmaningar. Det viktiga är att förstå varför konflikter uppstår, vad som orsakar dem och hur du som ledare kan hitta verktyg för att lösa dem. Här illustrerar vi några typer av konflikter, och går lite djupare på den mest vanliga och allvarligaste orsaken.

För att identifiera en konflikt pratar man ofta om ”det presenterade problemet” – det som två parter upplever att konflikten handlar om. Här är det viktigt att skilja det presenterade problemet från konfliktens egentliga orsaker. Många gånger finns de någon annanstans, till exempel i graden av arbetsbelastning eller i organisationens kultur. Man bör skilja på tre huvudgrupper som alla kan rymma det presenterade problemet:

1. Konflikter om beteenden
När individer beter sig på ett sätt som är frustrerande för andra kan det lätt leda till konflikt. Ett beteende som kan uppfattas som störande (lynnighet, aggressivitet med mera) skulle leda till konflikt i de flesta situationer mellan människor.  

2. Konflikter om sakfrågor 
Tänk dig ett företag som begär att de anställda ska arbeta övertid utan kompensation. Här kan det finnas chefer som tycker det är positivt, medan vissa medarbetare inte vill ställa upp på det. Här handlar konflikten om ett problem där olika parter har olika intressen. 

3. Konflikter om strukturfrågor
På ett företag med otillräckliga resurser eller otydliga rollfördelningar mellan chefer kan det lätt uppstå konflikter. Dessa har inget att göra med olika sakfrågor eller enskilda personers beteenden, och måste således lösas utifrån ett större perspektiv. 

Läs mer om hur du kan utveckla organisationen genom tillitsbaserat ledarskap.

Människors beteenden ligger bakom de flesta svåra konflikter.

Det är lättare att identifiera konflikter kring sakfrågor eller strukturer. Här finns ofta färdiga rutiner för hur man ska lösa dem, till exempel en chef som har befogenhet att ändra en sakfråga. Man kallar dessa konflikter för formbundna. Men en mycket hög andel av arbetsplatskonflikter har snarare sitt ursprung i människors beteenden. Dessa kallas formlösa, eftersom de saknar färdiga procedurer för hur man ska lösa dem. Därför skapar dessa konflikter ofta större osäkerhet och mer frustration. Inte sällan blir de långdragna, intensiva och svårlösta. 

Det finns fem grupper av beteenden som lätt skapar konflikt. Genom att förstå dessa och hjälpa medarbetare och chefer att förändra skadliga beteenden blir det lättare att skapa en sund arbetsmiljö.

1. Bristande samarbete
Ohjälpsamma kollegor. Chefer som inte delger information som är nödvändig för att medarbetare ska kunna utföra sitt arbete. Medarbetare som inte litar på varandra. Dessa är alla beteenden som förr eller senare skapar irritation och konfrontationer. 

2. Negativa attityder och beteenden
Kollegor med kränkande behandlingar av kollegor, fientlighet, aggressivitet och rent kriminella beteenden som sexuella trakasserier skapar ofta djupa konflikter på företag. Sedan kan det vara svårare att upptäcka mer subtila attityder som besserwisser-mentalitet (jag vet bättre än du) och distansering (kollegor som vägrar ha kontakt med andra). 

3. Bristande behovstillfredsställelse
Duktiga kollegor som aldrig får uppskattning för goda insatser, eller medarbetare som inte blir respekterade för sin kompetens eller sedda som personer blir lätt frustrerade. Detta kan leda till konflikter.

4. Själviskt agerande
Någon skapar intriger i strävan efter mer makt, en stressad kollega vältrar över arbete på en annan, en ekonomiskt utsatt person förskingrar pengar. Konflikter uppstår lätt när medarbetare främjar egna individuella intressen på bekostnad av andra.

5. Oskickligt ledarskap
Det finns många konfliktskapande beteenden som är direkt knutna till chefsrollen. Det kan vara detaljstyrning, blockering av kritik, ovilja att ta ansvar och fatta beslut, favorisera en kollega eller ge oklara eller motstridiga instruktioner. 

Skapa en feedback-kultur för att kunna lyfta och lösa en konflikt.

Om en enskild kollegas beteende orsakat en konflikt är det lätt att se lösningen som en möjlighet att bli av med en viss person. Man bör alltid undersöka om det finns andra viktiga orsaker till konflikten på andra håll, som arbetsplatsens sätt att fungera som helhet. Ett skickligt ledarskap och aktiv bearbetning av konflikten kan leda till att de frustrerande beteendena upphör eller upplevs som mindre störande, med följden att ingen behöver avskedas.

Ännu viktigare är att företagskulturen tillåter varje medarbetare att ge feedback. En fungerande feedback-kultur skapar en inkluderande arbetsmiljö där fler kan känna sig trygga, att de alltid kan säga vad de tycker samt stå upp för moral, etik och företagets goda värderingar samt moral och etik är viktiga hörnstenar.

Är du nyfiken på hur du kan förbättra din organisation? Läs mer om vår utbildning inom Intent Based Leadership.

Mer läsning – Tema Feedback:
Del 1: Bygg upp en feedback-kultur i er organisation
Del 2: Ta rätt steg på feedbacktrappan!

Översikten över olika typer av konfliktfrågor bygger på den österrikiske forskaren Reiner Steinwegs undersökningar. Se STEINWEG, R. (2000) Arbeitsklima und Konfliktpotential. Dokumentation der Seminare zum Projekt ”Arbeitsklima und Konfliktpotential”, Kammer für Arbeiter und Angestellte für Oberösterreich.  

Här kommer sju konkreta tips som gör dig till en mästare på delegering.
i Chef, Ledarskap

Smart delegering ökar företagets drivkraft

Äntligen semester! Äntligen ledighet. För de flesta människor är sommaren en tid utan jobb, utan viktiga arbetsuppgifter. Utmaningen är att verksamheten aldrig tar semester. Leveranser ska tas om hand, deadlines ska hållas. För många chefer kan därför sommaren innebära mer jobb och mer stress. Lösningen är att delegera effektivt. Här kommer sju konkreta tips som gör dig till en mästare på delegering.

Många chefer ser delegering mest som ett verktyg för att fördela arbetsbördor. Men det är snarare en verktygslåda för att bygga mer effektiva organisationer. Rätt delegering främjar lärande, utveckling och engagemang inom teamet. Det formar rättvisa arbetsmiljöer och hjälper såväl chefer som medarbetare att hitta rätt styrkor hos rätt person.

Så delegerar du på bästa sätt

Att delegera arbetsuppgifter på ett effektivt sätt är en viktig färdighet för en ledare. Här är sju steg som du kan följa för att skapa en framgångsrik delegering.

  • Utvärdera varje arbetsuppgift
    Förstå uppgiften i detalj och bedöm vilka färdigheter, kompetenser och ansvar som krävs för att utföra den. Identifiera också eventuella begränsningar eller deadline för uppgiften.
  • Välj rätt person
    Det är viktigt att matcha rätt person till rätt uppgift. Vilka är varje teammedlems främsta styrka? Finns tillräckligt intresse och erfarenhet? Delegera till en kollega som har kapacitet och motivation att utföra uppgiften på ett framgångsrikt sätt.
  • Kommunicera tydliga förväntningar
    Förklara uppgiftens mål, omfattning och önskat resultat. Det bör inte råda någon oklarhet om vad som förväntas av personen som ska utföra jobbet. Var tydlig med tidsramar, resurser och eventuella begränsningar.
  • Ge nödvändiga resurser och stöd
    Se till att din kollega får de resurser och verktyg som krävs för att utföra uppgiften. Erbjud stöd och råd, och var tillgänglig under processen om så behövs.
  • Delegera även auktoritet
    Ge personen som ska göra jobbet befogenheter att fatta beslut inom ramen för uppgiften. Detta främjar ansvar och engagemang, samtidigt som det ger möjlighet till personlig tillväxt och utveckling.
  • Följ upp och ge feedback
    Följ upp regelbundet och ge feedback på arbetets kvalitet. Uppmuntra och beröm den delegerade personens prestationer och erbjud stöd eller justeringar vid behov.
  • Lär av processen
    När jobbet är gjort, utvärdera resultatet och processen. Identifiera vad som fungerade bra och vad som kan förbättras till nästa delegering. 

Självklart kan du följa dessa steg utifrån vad som fungerar bäst för ditt team. Men om du lägger energi och tid på att sätta rätt förutsättningar, ju bättre kommer slutresultatet bli. Med rätt delegering kommer dina medarbetare utvecklas och ditt chefskap blir mer uppskattat. Genom att effektivt delegera arbetsuppgifter skapat du ett produktivt och välmående arbetsklimat.

Läs mer om hur du kan utveckla ditt ledarskap.

Semester är en utmärkt tid för personlig utveckling!
i Chef, IBL, Ledarskap

Semester är en utmärkt tid för personlig utveckling!

Nu är det många av oss som längtar till semestern. Men det är inte helt självklart att vi alla kan släppa jobbet som vi skulle vilja. 

Hur lätt tycker du det är att vara ledig – på riktigt? Som chef och ledare ska du inte bara vara borta från ditt arbete, du ska även släppa taget om arbetsledarrollen, kanske till en vikarie eller till en kollega. Kan du stänga av din telefon? Stänga av pushnotiser, inte läsa meddelanden, inte kolla mejlen, inte kontrollera hur det går för en kollega? För några är detta lätt, för andra lite svårare. För vissa av oss är det snudd på omöjligt. 

Ladda batterierna med ny kunskap och personlig utveckling

Semestern är inte bara en tid för återhämtning. Den är också ett bra tillfälle att stämma av vår komfortnivå när det gäller att lämna över kontrollen. Om du har svårt att ge kontrollen till någon annan kan tillitsbaserat ledarskap det ge dig ett par insikter:

  • Du lär känna din komfortnivå när det gäller att lämna över ansvaret till andra.
  • Du lär dig mer om ditt förtroende för medarbetarnas kompetens och tydlighet för att utföra arbetet.

För att släppa kontrollen behöver du vara trygg med utfallet. Du vill säkerställa att dina medarbetare har tillräcklig kunskap och förståelse för vad du anser är viktigt. 

I vår utbildning Intent Based Leadership arbetar vi bland annat med de tre K:na. Kontroll, Kompetens och Klarhet. Dessa hjälper dig att skapa en miljö med psykologisk trygghet. Utbildningen ger dig kunskap om varför du som ledare måste ge mandat till dina medarbetare och hur du ger kontroll på ett säkert och effektivt sätt genom att anpassa den utifrån klarhet, tydlighet och kompetens. 

Passa på att växa som ledare och boka en plats på vår utbildning. Läs mer och boka här!

Värdet av att du som går UGL inte är ledare
i Chef, Ledarskap, UGL

Värdet av att du som går UGL inte är ledare

Om du varit chef ett tag känner du säkert till ledarskapsutbildningen UGL (Utveckling av Grupp och Ledare). En klassiker som togs fram 1981 av Försvarshögskolan för blivande officerare, och som idag är Sveriges mest genomförda ledarskapsutbildning. Det finns en viktig poäng i namnet, att du inte måste vara ledare för att gå en ledarskapsutbildning. UGL utvecklar individer och grupper, en investering i utbildningen kan förbättra hela ledarskapskulturen i en organisation. Därför är den värdefull för alla medarbetare.

UGL kan stärka självförtroendet i hela organisationen

UGL skapar en större förståelse för gruppdynamik och gruppers utvecklingsprocesser. Mellan 2013 och 2018 genomförde Karolinska Institutet en utvärdering av utbildningen. Resultatet visade på positiva förändringar hos ledare i form av ökat självförtroende, ett lugn, större öppenhet för återkoppling, diskussion och problemlösning. Ledare som tidigare haft ett behov av struktur övergick till att lita mer på sig själva och gruppen. 

Effekten skapar ringar på vattnet

UGL är en ypperlig grundläggande utbildning där deltagaren inte behöver vara chef för att få ett stort utbyte. Utbildningen riktar sig till dig som vill utvecklas som människa, ledare och medarbetare, oavsett din nuvarande arbetsroll, och med rätt inställning får du som går kursen större insikter om relationer mellan människor och gruppdynamik. Varje kollega som vill utveckla sig själv, men också förstå hur grupper fungerar, kan få ut väldigt mycket av UGL. Vilket i sin tur betyder att företag vinner på att inte bara skicka ledare på en ledarskapskurs.

Vill du bli en bättre ledare? Eller vill du helt enkelt förbättra ledarskapskulturen på din arbetsplats. Anmäl dig till vår UGL.

Ta emot feedback som ledare
i Chef, IBL, Ledarskap

Utveckla ditt ledarskap med feedback

Bjud in andra att ge dig feedback på ditt ledarskap. Och var specifik i vad du vill veta. Då kan du få mer betydelsefull feedback och samtidigt utvecklas som ledare.

Hur kan du som ledare få ut mer av feedback?

Att få feedback från medarbetare som ledare är otroligt nyttigt för att kunna utvecklas. Men det är viktigt att få något konstruktivt och givande, så du faktiskt kan göra något med informationen. Därför är det bra att tänka på hur du ber om feedback. Ett tips är därför att vara mer specifik, i stället för att ställa en generisk fråga. Ett exempel: “Hur hade jag kunnat uppmuntra till mer engagemang i mötet?” i stället för ”Hur var jag i mötet?”. Att be om specifik feedback gör det både enklare för den du frågar att ge svar – samtidigt som feedbacken kommer att vara mer värdefull för dig!

Vad är Intent-Based Leadership?

2013 släppte David Marquet boken Turn the Ship Around där han beskriver hur han lyckades förvandla sin ubåts-besättning till ledare, i stället för följare. Det var uppkomsten till Intent-Based Leadership (IBL). Metoden går helt enkelt ut på att skapa en engagerande arbetsmiljö som främjar initiativtagande och inkluderar alla medarbetare i en organisation. Som ledare ger du kontroll, i stället för att ta kontroll. I en tillitsfull och engagerande miljö uppmuntras medarbetarna till nya idéer, de får möjlighet att känna sig värdefulla och bidrar därför med hela sin tankekraft. Det öppnar upp för feedback-kultur och gör det enkelt att be om, ta emot och ge feedback.

Vill du få fler redskap för att förbättra din organisation? Anmäl dig till vår ledarskapsutbildning inom Intent Based Leadership.